Diffusion of Innovations, Rogers (2003) INOVASI DI DALAM ORGANISASI

Organisasi bagaikan tanah yang diatasnya inovasi menyebar.
Komentar presiden perusahaan dalam wawancara riset yang dilakukan pengarang

Sampai pada point ini, buku ini sebagian besar berkaitan dengan difusi dari inovasi ke individu. Bagaimanapun banyak inovasi yang diadopsi oleh organisasi. Dalam banyak kesempatan, seseorang tidak bisa mengadopsi suatu gagasan yang baru hingga sebuah organisasi telah mengadopsi sebelumnya. Bab ini membahas sebagian besar perilaku secara kolektif dan keputusan otoritas inovasi, dua jenis keputusan pada sebuah organisasi seringkali ada pada kelompok di mana keputusan inovasi terjadi. Kita mencari perubahan penting dari awal studi dari inovasi organisasi, di mana data telah dikumpulkan secara khusus dari contoh besar organisasi dalam rangka menentukan karakteristik lebih dan lebih sedikit dari inovasi organisasi, untuk menginvestigasi proses inovasi dalam organisasi dengan menggunakan stage model. Studi terakhir menetapkan pengertian penting secara mendalam pada sifat alami proses inovasi dan tingkah laku manusia ketika organisasi berubah.

Seperti proses studi inovasi menekankan tahap implementasi dalam meletakkan suatu inovasi yang digunakan pada suatu organisasi. Studi proses inovasi lebih kearah perbaikan riset difusi sebelumnya, yang secara umum berhenti dengan tiba-tiba dari investigasi implementasi. Sekali waktu suatu organisasi telah membuat suatu keputusan untuk mengadopsi, implementasinya tidak selalu mengikuti secara langsung. Dibandingkan pada proses keputusan inovasi oleh individu, proses inovasi dalam organisasi jauh lebih kompleks. Implementasinya secara khusus melibatkan sejumlah individu, boleh jadi mencakup kedua hal yaitu pemenang dan lawan dari gagasan baru, yaitu tiap orang yang mengikuti aturan main dalam keputusan menginovasi. Lebih lanjut, sejumlah implementasi beradaptasi secara timbal balik pada inovasi dan perubahan organisasi pada cara yang penting.


Jenis – Jenis Keputusan Inovasi

Tiga jenis keputusan inovasi yaitu :
1. Keputusan Inovasi Opsional ( Optional Innovation – Decisions), beragam pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat oleh seorang individu yang tidak terikat pada keputusan oleh anggota lain dari suatu kelompok. Petani-petani di Iowa mengadopsi hybird seed corn di Ryan and Gross (1943) suatu studi yang membuat opsi keputusan inovasi. Demikian juga dokter umum dalam Coleman and colleagues (1966) yang menyelidiki penyebaran obat baru.

2. Keputusan Inovasi Kolektif ( Collective Innovation-Decisions), bermacam pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat melalui konsensus di antara anggota pada suatu kelompok. Keputusan sebuah kota untuk mengadopsi aturan pelarangan merokok, dibuat oleh suatu referendum atau melalui suatu ketetapan melalui pemungutan suara dari dewan kota, inilah yang dimaksud dengan keputusan inovasi yang kolektif. Sekali waktu keputusan dicapai, maka masing-masing individu harus melaksanakannya. Sebagai contoh, orang-orang yang merokok di bar, restaurant, atau tempat yang lain (pada sebuah kota yang menerapkan aturan melarang merokok) ditangkap dan didenda.

3. Keputusan Inovasi Otoritas ( Authority Innovation-Decisions), beragam pilihan untuk mengadopsi atau menolak suatu inovasi yang dibuat oleh sebagian kecil orang dalam sebuah kelompok yang memiliki kekuasaan, status sosial yang tinggi, atau keahlian teknis. CEO dari suatu perusahaan boleh memutuskan, seperti halnya pimpinan eksekutive dari Nokia, The Finnish Company yang dominan dalam memproduksi telepon selular, sehingga tidak ada karyawan perusahaan dapat mengirimkan e-mail ( di luar perhatian untuk keamanan). Keputusan inovasi otoritas ini merupakan satu putusan dimana karyawan pada organisasi ini harus mematuhinya.

Sebagai tambahan, ketidaktentuan keputusan inovasi merupakan beragam pilihan untuk mengadopsi atau menolak yang hanya bisa membuat keputusan inovasi hingga pada batas tertentu. Seperti keputusan dokter untuk mengadopsi suatu prosedur medis yang baru hanya dapat dibuat setelah para dokter rumah sakit telah memutuskan untuk membeli suatu bagian kebutuhan dari peralatan kedokteran. Disinilah suatu keputusan yang opsional mengikuti suatu keputusan yang kolektif. Rangkaian kombinasi lain pada dua atau lebih dari tiga jenis keputusan inovasi juga dapat merupakan keputusan kelompok.


Organisasi

Organisasi merupakan suatu kelompok yang stabil dari orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan umum melalui suatu hirarki dari kedudukan dan sebuah pembagian kerja. Organisasi diciptakan untuk menangani tugas-tugas besar yang rutin melalui suatu pola yang mengatur hubungan manusia. Efisiensinya dimaksudkan seperti membuat usaha manusia pada bagian stabilitas, dimana ini secara relatif berasal dari tingginya tingkatan struktur yang ditentukan pada pola komunikasi. Suatu struktur organisasi dapat diramalkan melalui :

1. Tujuan yang ditentukan (Predetermined Goals). Organisasi secara formal dibentuk dengan maksud yang jelas untuk mencapai tujuan tertentu. Sasaran hasilnya pada suatu ketetapan organisasi, untuk suatu perluasan yang besar, struktur dan fungsi dari organisasi tersebut.

2. Tugas yang ditentukan (Prescribed Roles). Tugas-tugas organisasi didistribusikan berdasarkan berbagai posisi pada peranan atau kewajiban. Suatu peran merupakan sekumpulan aktivitas yang menjadi tampilan pada kedudukan seseorang dengan posisi tertentu. Posisi merupakan “boxes” pada suatu skema organisasi. Orang-orang boleh datang dan pergi dalam suatu organisasi, tetapi posisi terus berlanjut, seperti halnya perilaku yang diharapkan pada orang yang mengisi posisi ini.

3. Struktur otoritas (Authority Structure). Pada organisasi yang formal, tidak semua posisi mempunyai otoritas yang sama. Sebagai gantinya, posisi disusun dalam sebuah hirarki struktur otoritas yang menetapkan siapa yang bertanggungjawab pada siapa, dan siapa dapat memberi perintah kepada siapa.

4. Aturan dan peraturan ( Rules and Regulations). Secara formal, pembentukan sistem dari penulisan prosedur secara tertulis mengurus/memerintah keputusan dan tindakan oleh suatu anggota organisasi. Aturan ini menentukan prosedur untuk perekrutan individu, untuk promosi, untuk memecat karyawan yang tidak memuaskan, dan untuk mengkoordinir kendali dari berbagai aktivitas agar supaya memastikan operasi yang seragam.

5. Pola teladan informal ( Informal Patterns). Setiap organisasi formal yang ditandai oleh berbagai macam praktek informal, norma-norma, dan hubungan sosial antar anggotanya. Praktek informal ini muncul dari waktu ke waktu dan memenuhi suatu fungsi yang penting dalam organisasi apapun. Meskipun demikian, tujuan dari organisasi yang birokratis adalah mengarah pada depersonalize hubungan manusia sebanyak mungkin dengan menstandardisasi dan menyusunnya.

Dengan organisasi yang stabil, satu kekuatan mengharapkan bahwa inovasi akan bersifat jarang. Sebaliknya, inovasi terus hadir dalam beberapa organisasi. Banyak penghalang dan reaksi untuk berubah ada dalam suatu organisasi, tetapi kita mestinya tidak melupakan inovasi salah satu proses yang pokok dalam perjalanan semua organisasi.
Ahli Sosiologi Jerman Max Weber ( 1958) menguraikan organisasi yang birokratis, seperti pabrik-pabrik, angkatan perang, dan para agen pemerintah, ditandai sebagai suatu format dari pengendalian otoriter yang dia katakan " iron cage." Aturan dibuat dan dipesan oleh individu dari otoritas dan dilaksanakan oleh anggota organisasi yang menerima sistem dari otoritas. Pada mulanya, sistem kendali ini beroperasi secara efisien dan masuk akal, hanya saja efektivitas birokrasi organisasi sering hilang dari waktu ke waktu. Aturan dipaksa berlebihan dan diberlakukan bagi semua kasus di dalam suatu cara yang tidak sesuai dan bukan perseorangan. Para pemimpin yang birokratis menjadi bukan perseorangan, dan rasionalitas dari sistem menghilang lenyap. Meskipun demikian, anggota organisasi, yang terjerat di dalam suatu sangkar besi / setrika dari kendali, berlanjut untuk mendukung sistem kewenangan yang birokratis.

Proses Inovasi Dalam Organisasi

Suatu point penting dalam sejarah riset inovasi dalam organisasi terjadi dengan pengaruh penerbitan suatu buku, Innovations and Organizations, oleh Profesor Gerald Zaltman and colleagues (1973). Pengarang ini menetapkan aspek yang membedakan inovasi ketika berada dalam suatu organisasi. Pada studi ini, variabel utama dependent studi sering menjadi implementasi (meletakkan suatu inovasi ke dalam penggunaan) dibandingkan adopsi ( keputusan untuk menggunakan suatu inovasi). Sampai pada point ini, kebanyakan studi inovasi dan organisasi terfokus pada inovasi organisasi, mengukur adopsi atau nonadopsi dari sekumpulan inovasi oleh suatu contoh organisasi. Setelah awal 1970s, riset pada inovasi dan organisasi cenderung terpusat pada penyelidikan inovasi tunggal dari waktu ke waktu dalam satu atau lebih organisasi. Seringnya studi inovasi merupakan suatu teknologi komunikasi yang baru, seperti sistem e-mail, sistem manajemen informasi, atau beberapa inovasi teknologi berbasis-komputer lainnya. Pastinya teknologi komunikasi yang baru ini sudah memberi hidup yang baru pada riset inovasi dalam organisasi.
Proses inovasi dalam organisasi mengidentifikasi urutan utama tentang keputusan, tindakan, dan peristiwa dalam proses ini. Data tentang proses inovasi diperoleh dari persepsi yang bisa mengingat kunci para aktor proses inovasi, arsip yang tertulis dari organisasi tentang keputusan adopsi, dan lsumber data lainnya.
Sebuah ledakan yang terjadi pada banyaknya studi inovasi dalam organisasi dipublikasikan sejak tahun 1980. Mengapa? Satu alasannya adalah bahwa bisnis perguruan tinggi, terutama sekali pada jurusan manajemen dan organisasi, menjadi sangat tertarik dengan studi proses inovasi tersebut. Sebuah program riset dengan pembiayaan besar pada topik ini, diluncurkan pada sekolah bisnis di Universitas Minnesota tahun 1983. Program ini dipimpin oleh Profesor Andrew H. Van de Ven, yang terdiri dari tigapuluh sarjana yang melaksanakan empat belas studi kasus mendalam dari inovasi teknologi dalam beberapa bidag variasi : industri, pendidikan, pertanian, kesehatan, pertahanan, dan lainnya. Van de Ven dan para rekan kerjanya diikuti suatu kerangka teoritis umum dalam mengumpulkan dan meneliti data mereka pada proses inovasi ( Van de Ven, et.al, 1999).
Alasan penting lainnya untuk menyetujui peningkatan perhatian pada inovasi dalam organisasi adalah berkaitan dengan pengenalan yang tersebar luas tentang teknologi komunikasi baru dalam organisasi. Seperti yang telah dibahas sebelumnya implementasi dari banyaknya inovasi ini telah gagal menyebabkan banyaknya peminat dalam pemahaman yang lebih baik bagaimana cara efektif memperkenalkan teknologi yang berkaitan dengan komputer. Inovasi dalam organisasi telah menjadi pengenalan suatu masalah penting yang dihadapi para manajer organisasi.
Seperti inovasi interaktif ketika e-mail memiliki fungsi keuntungan yang kecil ( dan sering juga pantas dipertimbangkan / disadvantage ) untuk pengguna paling pertama dalam organisasi. Tidak salah lagi, adopter e-mai pertama kali tidak mempunyai siapapun untuk berkomunikasi. Dengan begitu tingkat adopsi untuk teknologi interaktif pada mulanya baru berproses pelan-pelan dalam suatu organisasi, hingga meraih kritikan massa ( lihat Bab 8). Suatu keuntungan intelektual membedakan studi teknologi komunikasi baru yaitu seperti menyelidikipenyediaan jenis data baru dan mengijinkan peneliti untuk mempelajari variabel baru melalui teori yang baru ( Van de Ven and Rogers, 1988). Sebagai contoh, adopsi dari inovasi seperti itu dapat diukur oleh arsip komputer dari tiap tingkatan individu pengguna e-mail, komputer pribadi, dan sebagainya ( Astebro, 1995)..
Asumsi umum dari riset inovasi dalam organisasi yaitu bahwa variabel sikap organisasi pada perilaku inovasi secara berlebihan dan lebih dari jumlah anggota individu dalam organisasi tersebut. Dengan begitu konteks organisasi dari studi proses inovasi ini menambahkan semacam intelektual " supercharger" pada analisisnya (lihat Bab 8). " Organisasi sering dilihat pada riset ini sebagai batasan atau balasan pada inovasi, sedikitnya pada tingkat banyaknya permasalahan pada umumnya ditemui di dalam usaha untuk menerapkan suatu inovasi dalam organisasi. Sebagai alternatif, berbagai kesulitan ini dapat dilihat ketika bukti inovasi tertentu tidak akan cocok baik dengan perasaan masalah organisasi, atau konsekuensi inovasi yang diharapkan dirasa oleh anggota organisasi lebih negatif dibanding hal positif" ( Van de Ven and Rogers, 1988). Maka struktur organisasi tidaklah perlu suatu pengaruh hal negatif pada proses inovasi dalam organisasi.

Adopsi Teknologi Komunikasi baru

Pengertian yang mendalam pada proses inovasi dalam organisasi dapat diperoleh dari riset terbaru difusi dan adopsi teknologi komunikasi yang baru seperti komputer pribadi dan e-mail di perusahaan. Suatu kekuatan mengharapkan bahwa inovasi ini akan sungguh sangat menguntungkan difusinya yang bersifat mudah dan relatif cepat, tetapi sepertinya bukanlah suatu kasus . Teknologi komunikasi baru ini menghadirkan suatu perubahan utama pada tingkah laku manusia, dan memerlukan sangat banyak pembelajaran dan waktu.
Hingga sekitar duapuluh tahun yang lalu, kebanyakan pimpinan memiliki seorang sekretaris untuk mengambil diktat atau mengetik memo dan surat yang ditulis tangan oleh pimpinannya. Saat ini, dengan adanya komputer pribadi, sekretaris dan mesin ketik tidak diperlukan lagi, dan pimpinan mengerjakan sendiri pekerjaannya dengan menggunakan komputer. Dengan adanya e-mail, banyak pesan disampaikan secara elektronik tanpa harus menggunakan kertas. Betapa perubahan penting ini dalam perilaku sehari-hari di kantor terjadi pada tahun terakhir menjadi sejumlah pokok penyelidikan yang menarik. Sebagai contoh, Heikkila ( 1995) menemukan studinya pada Fisnish Company banyak waktu dan usaha yang diperlukan karyawan untuk belajar bagaimana cara menggunakan komputer pribadi, saat itu dia telah mengadopsi teknologi tersebut. Banyak pembelajaran terjadi dari hari ke hari berawal dari teman sekerja yang meminta bantuan. Waktu dalam hitungan bulan diperlukan sebelum karyawan menjadi pandai menggunakan komputer pribadi untuk mengolah kata, e-mail, spreadsheet, dan fungsi yang lain. Sering dalam proses pembelajaran memerlukan 20 atau 25 persen dari waktu karyawan di tempat kerja, seperti halnya usaha yang cukup oleh para rekan kerja mereka untuk membantu mereka mempelajarinya. Banyak tulisan pada masa lalu tentang proses inovasi komputer yang serius meremehkan sejumlah usaha yang membutuhkan guru teknologi ini.
Suatu studi dari 471 para manajer dalam fifty-four U.S. companies menemukan kegelisahan pada komputer merupakan suatu penghalang penting bagi adopsi dan penggunaan komputer pribadi ( Igbaria et al., 1994). Suatu komentar yang khusus yaitu " Aku takut aku sepertinya mungkin merusak komputer." Kegelisahan pada komputer yang akan menimbulkan hubungan negatif pada kesenangan dari penggunaan komputer, dimana pada gilirannya suatu peran bermain penting dalam membantu karyawan dimulai pada belajar bagaimana cara menggunakan peralatan komputer mereka. Dirasa kegunaan komputer enam kali lebih berpengaruh dibanding kesenangan pada penjelasan tingkatan penggunaan komputer. Pelatihan disediakan untuk membebaskan kegelisahan pada komputer, dimana pada gilirannya memimpin ke arah kesenangan dan dirasakan penggunaannya, dengan begitu bagi penggunaan komputer menjadi meningkat. Hanya menyediakan peralatan komputer ke karyawan tidak mungkin mengakibatkan meningkatnya penggunaan komputer kecuali jika pelatihan juga disediakan. Karyawan diperbolehkan untuk bermain kartu dan game komputer lainnya di komputer kantor mereka mungkin merupakan pemanfaatan yang baik dari waktu mereka dan selangkah ke arah pembelajaran bagaimana cara menggunakan peralatan komputernya, saran Igbaria and others ( 1994).
Karyawan kantor mobil Volvo di Gothenburg, Sweden, tidak mengenali komputer pada awal 1980, ketika para eksekutif perusahaan memutuskan untuk mengadopsi komputer pribadi dan e-mail sebagai alat untuk melampaui batas kecepatan arus komunikasi internal, sehingga perusahaan bisa bereaksi dengan cepat ketika memproduksi mobil mode baru. Tahun 1985, karyawan Volvo telah disediakan komputer dan diperintah oleh manajemen untuk mengadopsi Sistem e-mail. Anggota pengguna e-mail meningkat cepat dari 18 persen menjadi 40 persen, walaupun banyak orang benar-benar menggunakan e-mail yang sama. Karyawan lebih menyenangi dan alternatif biaya yang murah dengan penggunaan e-mail, seperti telepon dan internal mail, dan sebagian lagi menentang penggunaan e-mail. Secara berangsur-angsur, dukungan kuat dari pimpinan tertinggi Volvo mulai meningkatkan tingkat adopsi, ketika itu. Hal paling berpengaruh pada proses inovasi adalah peran dari tingkatan para manajer departemen dan masing-masing panutan karyawan. Juga, dibentuknya pusat dukungan pada setiap departemen untuk membantu karyawan mempelajari bagaimana cara menggunakan komputer dan e-mail. Pelatihan ini dan unit pendukungnya mendukung penggunaan dari teknologi komunikasi baru tersebut.
Pada akhir periode 5 tahun, kebanyakan dari 7,400 karyawan Volvo menggunakan e-mail secara reguler. Seperti di Ryan and Gross ( 1943) studi hybird seed corn dan ribuan penyelidikan difusi lainnya yang dilaksanakan, kita melihat bahwa proses pembauran memerlukan suatu periode waktu yang yang patut dipertimbangkan. Proses inovasi tidak terjadi dengan segera, bahkan ketika seorang para pemimpin organisasi benar-benar menuju teknologi komunikasi yang baru.


Langkah-Langkah Proses Inovasi

Proses inovasi terdiri dari urutan lima langkah, dua di inisiasi subprocess dan tiga di implementasi subprocess. Langkah-Langkah selanjutnya di proses inovasi tidak bisa dikerjakan sampai langkah-langkah yang lebih awal telah diselesaikan dengan tegas atau secara implisit. Dua hal pertama dari lima langkah di proses inovasi, agenda-setting and matching, pembentukan inisiasi bersama-sama (together constitute initiation), menggambarkan kumpulan semua informasi (defined as all of the information gathering), conceptualizing, dan perencanaan untuk mengadopsi suatu inovasi, mengarahkan keputusan untuk mengadopsi.

1. Agenda-Setting

Agenda-Setting terjadi ketika suatu masalah umum organisasi digambarkan dalam menciptakan rasa kebutuhan pada suatu inovasi. Proses Agenda-Setting secara terus-menerus dalam perjalanan di tiap-tiap sistem, menentukan apa sistem itu akan pertama kali bekerja, berikutnya, dan selanjutnya. Agenda-setting adalah cara yang ditempuh dimana kebutuhan, permasalahan, dan isu meluap melalui suatu sistem dan diprioritaskan dalam suatu hirarki untuk diperhatikan ( Dearing and Rogers, 1996). Tahapan Agenda-Setting pada proses inovasi dalam suatu organisasi terdiri dari ( 1) identifikasi dan priorotas kebutuhan dan masalah ( 2) mencari lingkungan organisasi untuk menempatkan penggunaan potensial inovasi dalam menemukan permasalahan organisasi.
Tahapan Agenda-Setting memerlukan batasan periode waktu, hingga beberapa tahun. Studi kasus dari proses inovasi yang dilaksanakan oleh Program Riset Inovasi Minnesota mendorong kesimpulan bahwa " Inovasi tidaklah dimulai secara mendadak, maupun oleh sebuah peristiwa yang dramatis, maupun oleh satu pengusaha" (Schroeder et al., 1989).
Agenda-Setting berawal pada urutan dari proses inovasi, sebab di sinilah motivasi awal dihasilkan untuk mendorong langkah selanjutnya pada proses inovasi. Dalam tahapan agenda-setting, satu atau lebih individu di suatu organisasi mengidentifikasi suatu masalah penting dan kemudian mengidentifikasi suatu inovasi dengan maksud untuk mengatasi permasalah tersebut.
A performance gap adalah pertentangan antara suatu harapan organisasi dan pencapaian sebenarnya. Perbedaan ini antara bagaimana suatu anggota organisasi merasakan pencapaiannya, di dalam perbandingan pada apa yang harusnya mereka rasakan, bisa merupakan suatu daya dorong yang kuat untuk mencari suatu inovasi. Penyamarataan 10-4: A performance gap dapat menimbulkan proses inovasi. Program Riset Inovasi Minnesota menunjukkan bahwa dalam banyak kasus suatu goncangan pada organisasi yang dicapai suatu permulaan perhatian dan didorong ke arah tindakan oleh peserta organisasi. Goncangan ini, sering disebabkan oleh konfrontasi pribadi langsung dengan terpaksa atau permasalahan, yang dipimpin suatu organisasi untuk memulai proses inovasi tersebut ( Schroeder et al., 1989).
Kebanyakan organisasi terlibat dalam suatu pengawasan yang oportunis dengan membaca lingkungan sekilas untuk gagasan baru yang mungkin bermanfaat bagi organisasi tersebut. Pada Maret ( 1981) dicatat, ”inovasi di dalam organisasi " sering terlihat mengemudikan lebih sedikit permasalahan dibandingkan solusi. Jawaban sering mendahului pertanyaan." Kebanyakan organisasi menghadapi berbagai permasalahan, tetapi memiliki pengetahuan hanya sedikit inovasi yang menawarkan solusi. Sehingga kesempatan dari mengidentifikasi suatu inovasi untuk mengatasi masalah tertentu adalah relatif kecil: Tetapi jika anggota organisasi mulai dengan solusi yang diinginkan, ada suatu kesempatan yang baik bahwa inovasi akan menemukan beberapa masalah yang dihadapi oleh organisasi itu. Sebagai konsekuensinya, kebanyakan organisasi yang secara terus-menerus meneliti inovasi dan menemukan suatu perjanjian inovasi dengan salah satu dari permasalahan yang relevan.
Kadang-Kadang pengetahuan dari suatu inovasi, bukannya pengenalan dari suatu masalah atau kebutuhan oleh organisasi yang mendorong ke arah pencarian suatu solusi, membuat proses inovasi itu. Sebagai contoh, suatu penyelidikan dari fortythree adopsi dari inovasi yang terkait dengan komputer di tiga korporasi besar oleh Wildemuth ( 1992) menemukan suatu identifikasi yang masuk akal dari permasalahan organisasi pada tahapan agenda-setting tersebut. Pencarian inovasi untuk ditemukan terpaksa (mempertemukan langkah) tidak terjadi. " Sebagai gantinya, peserta mengambil suatu pendekatan yang oportunis kepada pengadaan perhitungan sumber daya. Sebelum pembelian dari perangkat keras dan lunak, tidak ada hubungan yang spesifik untuk penggunaannya" ( Wildemuth, 1992). Seperti yang kami jelaskan dalam Bab 5 untuk seseorang –tingkatan inovasi – proses keputusan, terkadang membutuhkan kumpulan proses inovasi dalam suatu organisasi, dan terkadang pengetahuan inovasi menciptakan suatu kebutuhan untuk itu.
Berdasarkan analisa dari bagaimana hukum keamanan lalu lintas baru telah dilewati U.S Senate, Jack Walker ( 1977) menyimpulkan, " Mereka yang mengatur untuk membentuk agenda yang legislatif... bisa mempengaruhi mereka berulang kali dengan menentukan fokus dari perhatian dan energi Pada keseluruhan proses politik." Menentukan agenda untuk inovasi dalam suatu organisasi adalah sangat kuat.

2. Matching

Matching digambarkan sebagai langkah pada proses inovasi di mana suatu masalah dari agenda organisasi cocok dengan suatu inovasi, dan kecocokan ini direncanakan dan dirancang. Pada langkah yang kedua ini pada proses inovasi, konseptual matching masalah dengan terjadinya inovasi dalam rangka menetapkan seberapa baik mereka cocok. Faktai yang menguji, anggota organisasi mencoba untuk menentukan kelayakan dari inovasi dalam memecahkan masalah organisasi. Perencanaan seperti itu memerlukanantisipasi manfaat, dan permasalahan, dimana inovasi akan menghadapi itu ketika diterapkan. Pengambil keputusan organisasi harus menyimpulkan bahwa inovasi merupakan mismatched dengan masalah itu. Keputusan ini memimpin ke arah penolakan, mengakhiri proses inovasi sebelum mengimplementasi gagasan baru.
Yang secara efektif mempertemukan suatu inovasi dengan suatu kebutuhan organisasi yaitu mencoba apakah gagasan yang baru didukung dari waktu ke waktu. Tingkatan kecocokan adalah satu jenis kecocokan dari inovasi ( lihat, Bab 6). Goodman and Steckler ( 1989) menemukan iya atau tidaknya suatu inovasi " menemukan rumah" dengan mencocokkan suatu kebutuhan atau suatu program yang pada organisasi kesehatan yang rumit ketahapan selanjutnya.
Nilai keputusan yang cocok menandai batas air pada proses inovasi antara inisiasi dan implementasi, semua peristiwa, tindakan, dan keputusan yang dilibatkan dalam meletakkan suatu inovasi ke dalam penggunaan. Subproses implementasi terdiri dari tiga tahapan, yaitu : redefining/restructuring, menjelaskan (clarifying), dan routinizing.

3. Redefining / Restructuring

Pada tahap ini, inovasi diimport dari luar organisasi yang secara berangsur-angsur mulai menghilangkan karakter asingnya. Redefining/Restructuring terjadi ketika inovasi ditemukan kembali agar supaya mengakomodasi kebutuhan organisasi dan lebih pada pendekatan struktur, dan ketika struktur organisasi dimodifikasi untuk mencocokkan dengan inovasi tersebut.
Kedua hal yaitu inovasi dan organisasi diharapkan untuk berubah, sedikitnya sampai taraf tertentu, sepanjang tahapan redefining/restructuring proses inovasi. Bagaimanapun, suatu studi dari beberapa inovasi di tiga organisasi oleh Tyre and Orlikowski ( 1994) menemukan bahwa hanya suatu ringkasan dari kesempatan hidup dalam suatu organisasi selama inovasi bisa dimodifikasi. Sesudah itu, inovasi dengan cepat bersifat rutin dan ditempelkan pada struktur organisasi dan tidak mungkin untuk berubah lebih lanjut.

4. Clarifying

Clarifying terjadi ketika inovasi memasuki penggunaan yang lebih tersebar luas dalam suatu organisasi, sehingga pengertiani dari gagasan baru secara berangsur-angsur menjadi lebih jelas bagi anggota organisasi. Implementasi Too-Rapid dari suatu inovasi tahapan clarifying dapat mendorong kearah hasil yang celaka. Suatu ilustrasi dari ketergesaan yang tidak pantas dalam menerapkan inovasi disajikan oleh Santa Monica Freeway Diamond Lane dalam penelitiannya di Los Angeles..
Suatu contoh yang agak serupa pada ketergesaan yang mendorong ke arah penolakan terjadipada aturan pelarangan merokok di Alamogordo, New Mexico tahun 2002. Isu utamanya, seorang anggota dari dewan kota, yang didorong untuk segera mengusulkan peraturan pelarangan merokok. Isterinya, pengacara kuat anti-smoking, yang mendukung suaminya untuk membawa usulan kebijakan tersebut. Alamogordo adalah sebuah kota yang secara relatif kecil, dan kebanyakan masyarakatnya membingkai isu yang bukan sebagai sesuatu kesehatan masyarakat ( bahaya kesehatan dari pihak kedua perokok dibuktikan dengan riset ilmiah) tetapi lebih sebagai pelanggaran dari hak individu. Bebasnya mengemukakan pendapat di Alamogordo menimbulkan tuntutan: " Apa pemerintah kota mempunyai hak untuk melarang aku untuk merokok jika aku menginginkannya?" Lebih lanjut, demo pelarangan merokok bersatu dengan kota yang berdekatan, Las Cruces. Aktivitas ini telah dihormati ketika gangguan campur tangan tidak dikehendaki dan kemarahan anggota dewan kota Alamogordo. Mereka dengan segera menolak membersihkan ordonansi udara dalam rumah ( Rogers, Peterson, dan Mcowiti, 2002).
Beberapa bulan kemudian, isu telah ditempatkan pada pemungutan suara dalam sebuah referendum dan ditutup .
Kesalah pahaman atau efek samping tidak dikehendaki dari suatu inovasi boleh terjadi. Tindakan korektif dapat diambil untuk menghindari permasalahan seperti itu.

5. Routinizing

Routinizing terjadi ketika suatu inovasi menjadi satu dengan aktivitas yang reguler dari organisasi dan menghilangkan terpisahnya identitas. Pada point inilah, proses inovasi diselesaikan. Routinizing tidaklah mudah dan terus terang seperti terlihat menjadi sekilas pandangan pertama.
Riset yang pantas dipertimbangkan telah dilaksanakan pada tahun terakhir secara berlanjut, suatu konsep yang berhubungan erat pada routinizing, menggambarkan sebagai tingkatan dimana suatu inovasi berlanjut untuk digunakan setelah usaha awal untuk menjamin adopsi dapat diselesaikan. Pertimbangan intervensi riset yang dilaksanakan organisasi kesehatan, di mana suatu program baru diperkenalkan dan dievaluasi. Setelah proyek riset diselesaikan dan keahlian akhir dan pembiayaan khusus, program inovasi berlanjut, atau berhenti? Keputusan ini mengenai keberlanjutan adalah panggilan " institusi" dengan beberapa sarjana ( Goodman and Steckler, 1989)..
Satu faktor penting dalam menjelaskan tingkatan dimana suatu inovasi didukung oleh suatu organisasi adalah keikutsertaan, yang digambarkan sebagai tingkatan bagi anggota dimana dari organisasi yang terlibat pada proses inovasi ( Green, 1986). Jika banyak dari suatu anggota organisasi mengambil bagian dalam merancang, mendiskusikan, dan menerapkan suatu inovasi, keberlanjutannya lebih mungkin dari waktu ke waktu. Jika keputusan inovasi merupakan suatu keputusan otoritas, dengan hanya satu atau beberapa individu yang kuat, keseluruhan, dan jika otoritas ini terjadi untuk meninggalkan organisasi tersebut, keberlanjutan dari inovasi berhadapan dengan resiko. Keputusan Inovasi kolektif pada umumnya mempunyai keberlanjutan yang lebih besar dibandingkan keputusan inovasi otoritas, terkait dengan keikutsertaan yang lebih luas pada mereka.